每年到了六月份啊，有些企業會要求中高層管理者做年中復盤（“中”是中間的“中”），一方面，總結上半年的工作成果，另一方面，做好下半年的工作規劃。如果你的企業沒有這個要求，我也強烈建議你主動來盤一盤。咱們一邊干活兒，一邊總結經驗，是一個非常好的工作習慣。更重要的是，你很有可能提前發現一些隱患。
那具體要盤什么、怎么盤呢？
最近，湯君健老師剛出了一本新書《帶團隊的方法》，里面有非常多好用的方法和工具，給了我很大的啟發。
湯老師有一個很有趣的比喻，在他看來啊，管理就像打撲克牌，無非就這么三件事：先找對牌桌，再抓牌看牌，最后算牌出牌。按照這個邏輯，我也為你列舉了年中盤點的三步走，他們分別是：先盤業績，再盤人才，最后盤流程。
接下來，咱們一樣一樣來說。
業績盤點：看一看該上哪張牌桌
首先，我們來看盤業績。核心任務就是一件事兒，找到下半年的業務重點。
你可能要說了，找業務重點，這不是年初就該干的事兒嗎？怎么都年中了，還在盤點呢？
沒錯，但問題是，很多管理者在那個時候，對新一年的形勢只有粗略的預判。半年過去了，市場風云變幻，你能確保接下來要做的事情跟你年初想的一樣嗎？
當然，還有一個更重要的原因，有點兒扎心，就是很多人會說：花姐，時間都過了一半兒了，我的業績連二分之一還沒到呢，這可怎么辦吶！
這個時候，你最應該做的事情，就是排一排未來半年的業務優先級。
這本《帶團隊的方法》里，找到一個非常好用的工具，叫作“業務優先級矩陣”。它的作用就是幫你把手頭的大小任務都排一排，找到那個當下最能幫你解決業績落后的事情，然后立刻開干。
那具體該怎么做呢？
這個矩陣會幫你把所有的任務劃分成四個部分，我接下來會著重講其中兩個，需要你重點關注。
第一個，是業務價值高，并且在三個月內就能搞定的小任務。我們管這類任務叫作“低垂的果子”。
啥意思呢？就是這件事不需要你傾注太多的資源就能完成，但是它卻被列為戰略重點，只要把它做出成績，就有機會被管理層看見。
舉一個湯老師本人的例子：
他在剛剛晉升為銷售團隊管理者的時候， 特別想一口氣吃個胖子，就想憋一個大的銷售訂單回來。
有一個大客戶，他的上一任，甚至是上上任管理者，都沒能拿下來。湯老師覺得，如果我能把這個訂單拿下來，就能在整個團隊面前樹立起威信：你看，他們解決不了的問題，被我給解決了！
但事情有沒有想象的那么順利呢？并沒有。這個客戶需要團隊傾斜大量的精力和資源去維護，并且至少要等到年底，才能正式簽約。
正在他發愁的時候，他的上級就提醒他，先把這個客戶放一放，先做好另一件事，就是新產品的上市。因為這件事既有公司支持，又不用招兵買馬，并且操作難度低。你只要做了，就能立刻見效。
他覺得有道理，趕緊把力氣轉到新的發力點上。果然，他在三個月內就達成了銷售目標，也幫團隊拿下了當季的最佳銷售獎。
你看，這就是優先吃“低垂的果子”，快速打一場勝仗，既追回了業績又樹立了威信。
當然，有的人可能要說，“低垂的果子”我早就已經摘完了，接下來我該怎么辦呢？
這就來到了我要跟你說的第二類任務，我把它叫作“高聳的樹枝”。之所以是高聳的，是因為這類任務需要三個月以上才能完成，并不是你稍稍踮起腳尖就能夠到的。
那么，這類任務該怎么完成呢？咱們的核心方法就是——拆。
你可以把大任務拆解成一個個小任務，并且，每一個小任務也都要有自己的完成指標。
比如，你可以按區域拆。如果你的大任務是，今年拿下福建市場，那你就可以先攻克廈門作為試點；
再比如，你還可以按動作拆。假如你的目標是把某產品的年銷售額提升10%，你可以拆分成，通過新客拓展提升4%，通過老客復購提升3%，再通過挽回流失客戶提升3%。
等等。
總之，沒有人能一下子就夠到樹枝，你全年業績的達成，其實就是帶著團隊一次又一次摘果子的過程。
請注意，每當完成一個小任務，記得跟你的團隊小小慶祝一下，讓大家獲得一些正反饋：這次努力沒有白費。
好，到這里你會發現，剩下的業務就在“業務優先級矩陣”的另外兩個區域中了，分別是價值低的小任務，和價值低的大任務。你可以暫時不那么關注。
如果你對這兩類任務也感興趣，可以到書里看一看。
好，說到這兒，業績盤點你就基本了解了。這一步主要是幫你看清重點，找到賽道，快速地追回上半年沒趕上的進度。接下來，我們就到了下一步——人才盤點的環節。
人才盤點：盤一盤手里有多少張好牌
熟悉得到的都知道，我們每年年底都有一次雙向選聘，員工可以在各部門之間自由地流動，部門高管也會選擇更合適的人才。
但是，我也想提醒你，一定不要等年底了再想著換人、選人，因為那個時候，想走的已經走了，你連挽回的空間都沒有了。
合格的管理者，需要在日常就留意人才構成，定期做人才盤點。每年的年中，就是一個重要節點。
那到底要怎么盤呢？我給你一個工具，叫作“人才盤點九宮格”。
簡單來說，它是把人才按照兩個維度來劃分，一個看結果，以績效為標準；另一個看過程，以人的潛力為標準。
你可以根據這兩個維度，按照低、中、高三個檔次，給你的下屬打分，然后歸類到九個格子里。
表格我已經給你放到了文稿區。
在這個九個格子里，你可以找到以下四類下屬：
第一類，處在九宮格的右上角，是績效又高、潛力又高的員工，我們稱之為“超級明星”，這樣的下屬其實是可以培養成接班人的好人選，咱們要重點發展，給資源、給晉升、給加薪等等；
第二類，是績效很高，但潛力中等的員工，我們稱之為“績效之星”，也就是公司的“業績王”。他們是必須保留的關鍵人才，這樣的下屬我們就多給他鍛煉的機會，挖掘他績效背后的核心能力；
第三類，是績效一般，但潛力很高的員工，我們稱之為“潛力之星”，這樣的下屬我們要有針對性地設置業績目標，幫他們吃到“低垂的果子”，突破績效關卡；
最后一類，在九宮格的左下角，是績效低、潛力也低的員工，這樣的下屬就是“問題員工”，你可以考慮一下，是不是把他放在了不合適的崗位上，沒有發揮出他的潛力，我建議你跟他深入地談一次。
找到這四類員工以后，你就會對團隊里該提拔誰、該培養誰、該警惕誰，有了非常清晰的認知。
并且，這張表格還有另外一個好處，那就是它并不是讓你單一地思考某一個人，而是縱觀全局，去思考你的團隊。團隊還有哪些短板需要補，誰的長板可以進一步發揮，你就心中有數了。
請注意，你不能只在心里給員工“排排坐兒”就完事了，記得一定要把它寫下來，然后你就會發現，之前很多模糊的感覺，落到紙面上以后，全都變具體了。
總結一下，年中人才盤點是你不可忽略的一步。別偷懶，多留意，看全局。
流程盤點：算一算如何打出更好的效果
好，我們已經盤完了事和人。
但我還經常聽到不少人這樣抱怨：我的員工不是不努力，也不是沒有方向。活兒沒少干，但怎么就是不出業績呢？
這個時候，你就應該思考，大家是不是在流程上出了問題。
我們再講個湯老師的故事。
湯老師的好朋友馬總，是一個創意團隊的負責人。他的整個團隊每天都要工作12個小時以上，所有人都特別累。尤其是馬總本人，基本每天都是十幾個小時連軸轉，干得那叫一個慘烈。
這個團隊的任務，是每天為甲方生成四條既要質量高，又要轉化好的創意文案，做過廣告行業的人肯定都知道這活兒不簡單。
于是，馬總根據這個需求，把團隊分成了兩個小組，一組負責搜集市場熱點，另一組負責產出創意文案。
由于工作壓力太大，馬總的下屬就提議，能不能給兩個組各加些人手。馬總也聽勸，就立刻新招了5個人。結果你猜怎么著？人多了，大家的工作時長卻沒有縮短，文案的產出也沒有增加。幾個月之后不光新人走了，老人也跑了好幾個。
你說這到底是咋回事呢？
后來湯老師幫馬總做了一次業務診斷，他讓馬總把他們團隊，每天是怎么生產這四條文案的過程，詳細地寫在紙面上，然后逐條拆解。問題一下子就暴露出來了。
他發現，整個工作流程主要分這么幾步：
首先，由第一個組進行市場熱點信息搜集，這不盤不知道，一盤嚇一跳，這個環節看著簡單，竟然需要4個小時！
其次，第一組把搜集來的信息轉交給另一組來產出創意，然后，馬總把創意跟上層匯報、敲定；這個交接、匯報的過程又要4個小時。
最后，第二組再把創意變成文案，這個動作又要再花4個小時。
當馬總把工作流程梳理出來以后，簡直驚呆了，他自己都沒有想到，原來“寫創意文案”這件事竟然有這么多環節，要消耗12個小時的時間！
根據這個流程，湯老師幫馬總總結出了幾個問題，并且幫他逐個破解：
首先，團隊里有兩組人，他們各干各的，這兩組人中間交換信息的過程，就要花2個小時。
那該怎么辦呢？湯老師建議不分組，培養團隊一條龍的工作能力，一組人從頭跟到尾，讓這一組人自己完成工作閉環。
其次，馬總需要把創意跟上層匯報、敲定，這也需要2個小時。可是在這個時間里，團隊只能干等著上級的指令，時間就這么浪費掉了。
既然現在已經合并成一組了，那這2個小時里，團隊是不是就可以不閑著，繼續搜集信息，為明天的創意儲備素材呢。這樣一來，第二天的熱點信息搜集就又節省了時間。
最后，在所有這些環節中，馬總簡直是無處不在。單看這個流程表，顯得馬總特重要、特辛苦，可問題是，這犯了管理的大忌，因為離了他，團隊就轉不了了。
于是，馬總決定，找出整個流程中相對簡單的環節，把自己抽調出來，授權給團隊，培養他們獨立出文案的能力。
經過湯老師的一番調整之后，發現原本的12小時，完全可以縮短到8小時。還把馬總本人的時間解放出來了，做更重要的事情。
你看，在不加人的情況下，用8個小時也能干出12個小時的活兒來，員工還不累。這就是用流程提效的功勞。
你有沒有發現，當團隊忙不過來、苦不堪言的時候，很多管理者的第一反應就是——加人，以為有了人就有了業績。但事實是，如果問題是工作流程帶來的，加人不僅不解決問題，反而會讓問題變得更加嚴重。
所以，咱們年中盤點，除了盤人，更應該盤流程、盤效率，它能從根本上幫你節約時間和精力。梳理完之后你會發現，在流程的細節里面不光有魔鬼，還有時間和真金白銀啊。