IBM曾做過一個面向全球15000名CEO的調查，80%的CEO認為能力問題是制約企業發展的最重要因素，其中65%的CEO認為能力問題是因為當前企業培訓無效或針對性不強導致的。
換言之，有一半的CEO認為培訓無效或培訓針對性不強是制約企業發展的重要因素。
那么培訓為什么無效呢？
主要原因無外乎兩點：一是老板不夠重視，二是企業缺少一個有效的培訓體系。
關于第一點，跟企業文化，培訓效果密切相關，試問如果培訓效果看的到，會有老板不重視嗎？那么如何讓培訓效果肉眼可見，關鍵在于培訓體系的搭建。
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一個合格的培訓體系離不開四步
很多企業并不缺培訓制度。當大家對培訓不滿意卻又無法揪出具體問題時，所有問題都會歸于制度層面。那么要如何做好一個培訓體系？
通常一個完整的培訓體系包括：培訓課程體系、培訓講師管理制度、培訓效果評估、培訓管理體系四部分。
其中前三項是培訓體系的三大核心工作內容，培訓管理體系是把原本相對獨立的課程體系、講師管理、效果評估等融入到企業管理體系中，尤其要和晉升體系、薪酬體系相配合。
培訓課程是建立在培訓需求分析基礎之上的，根據需求開發不同的培訓課程，有普及型、基礎型和提高型，分別對應：員工入職培訓課程、固定課程和動態課程三類。
入職培訓通常就是企業文化、規章制度等一些告知類的課程，相對較為簡單。
固定課程則是各類各級崗位需要掌握的應知應會的知識和技能。固定培訓課程設置是培訓工作中工作量最大的。要做好這項工作，必須建立起以員工職業化為目標的分層分類員工培訓體系，明確不同崗位，不同級別的人員必須掌握的知識、技能。
動態課程則是根據科技、管理等發展動態，結合企業發展目標和競爭戰略做出的培訓課程，從而保證員工能力提升，為企業發展提供人才支持。
講師是整個培訓流程的源頭，講師的水平高低決定了培訓質量的好壞。講師一般有外聘和內聘兩種途徑。
為了保證講師隊伍的高素質，講師的管理非常重要。
內部講師涉及到認證、考核。認證可從專業知識、專業經驗、成就及表達能力四方面進行認證。講師的工作評估可每半年或一年考核一次，優勝劣汰。
同時為支持和鼓勵講師主動積極地開展培訓工作，可給講師一定的時間從事教材開發和給予講課費、教材開發費等。
最后企業應幫助內部講師不斷提高業務水平，組織他們進行專業培訓和技能訓練。
效果評估是培訓的最后一個環節，評估結果將直接作用于培訓課程的改進和講師調整等方面。根據柯氏四級評估法，評估可從四個方面考察:反應層、學習層、行為層、結果層。
其中結果層的評估是一個企業組織培訓的最終目的，也是培訓評估最大的難點。因為對企業經營結果產生影響的不僅僅是培訓活動，還有許多其他的不可控因素。
培訓體系是動態平衡的體系包括:
1.培訓課程體系和培訓講師調整；
2.如何激勵學員培訓意愿?
3.如何開發和管理培訓供應商?
4.如何把培訓課程的內容轉化為工作流程和規范化的操作文件等等。
這些都是培訓管理體系要考慮的，并通過制訂相關制度加以落實。培訓管理體系保證培訓體系有效運作，對培訓活動順利開展起著支持作用。
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如何讓培訓體系實效落地
知道了上面的內容就能確保培訓體系的頂層設計不出問題嗎？
不！如果足夠細心，你一定會發現制度建設中的兩個普遍現象：
1.編制度時急功近利，時間壓得非常短、非常急；
2.缺乏日常的信息收集和客戶導向意識的溝通。
結果導致培訓經理做制度時要么到處抄，要么把過去的制度找出來草草翻新一遍，缺乏深度的思考、布局與謀劃。
這也暴露了很多企業在制度建設這種高屋建瓴的工作中往往過于隨意。培訓工作有一定的繁雜性，每個公司都有自己的培訓體系，我們對培訓體系一定要做定期的解釋，因為它不是靜態的、一成不變的。
鑒于此，有三個動作強烈建議：
1.留足時間收集和分析過往培訓中的問題再來編寫內容；
2.方案定稿后試運行3-6個月，并征集修改意見，有些問題在實踐中才能發現。
3.在培訓制度公示后必須得進行培訓制度的培訓與考核。
制度建設的核心是使民知，使民信，使民畏。凡是頂層設計的事情都值得你多花時間和心思去做。