請問，人在什么方面，最容易高估自己？
3、2、1。時間到。你的答案是什么？
齊磊老師的答案是：
長相、智商、領導力。
我真帥。我很聰明。我很擅長管理。三大錯覺。
比如，他會覺得職位本身，帶來領導力。
于是，他把自己當權威，不允許被挑戰。面對不同意見，他的第一反應不是思考，而是應激式地鄙視、嘲諷。
于是，敢說“不是，不對，不好”的人，越來越少。留下的，是只說“是，對，好”的人。
又比如，他認為自己做了管理者，就理應享受某些特權。
開會遲到、餐廳獨立、辦公室獨立、有自己的專屬停車位……越與眾不同越好。
否則，做了管理者，還和普通員工混在一起，有什么意思？
可是，離團隊成員越遠，也就越無從了解團隊的真實想法和需求，信息停止流動，組織成為一灘死水。
如果對領導力本身的理解有誤，又怎么指望自己有領導力呢？
齊磊老師說：
大部分領導者之所以對自己的領導力比較滿意，是因為只關注到了口服，而忽略了讓下屬心服的部分。
什么叫心服？
心服，就是你不做管理者，依然也保持強大的影響力。原來的下屬看到你，仍舊一如既往地尊重。
所以，有些權力，是職位帶來的，讓員工“口服”。
而有些權力，是管理者自己修煉出來的，讓員工“心服”。
讓員工口服，最多只能算是一位管理者。讓員工心服，才能稱得上是一位領導者。
那么，要怎么做，才能讓一位管理者，成為一名領導者呢？
齊磊老師說，要越過6道關。
行為關、目標關、氛圍關、語言關、決策關、輔導關。
我們一個個說。
二、行為：以身作則，言行合一我猜，你一定聽說過、看過《亮劍》這部電視劇。
團長李云龍，脾氣火爆，滿口臟話，總是兵行險著，膽大包天，但你就是對他討厭不起來。
為什么？
很大一部分原因，就是戰斗的時候，他喊的是“跟我沖”，而不是“給我沖”。
有次，李云龍率隊突圍，明明人已經逃出包圍圈，但轉頭一看，發現部下張大彪還沒出來。
于是，他二話沒說，要來一挺機槍，大喊：從咱獨立團成立那天起，就沒丟下過自己的弟兄，沖回去！
張大彪看到李云龍回來，還親自背上他往外跑。鐵打的漢子，哭得像個淚人：團長，我給咱們團添累贅了！團長，你不用背我，我自己能走！
李云龍背著個人，顧不得回頭多說什么，邊著急忙慌地跑路，邊怒斥道：閉嘴！我李云龍就沒丟下過自己的弟兄！
你說，李云龍，是管理者，還是領導者？
當然是領導者。所以，劇中哪怕他被降職成了營長，張大彪依然畢恭畢敬地喊“團長”。
想必你已經知道了。行為的影響，遠比言語說教更有威力。
孔子曾說：
其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。
員工不會聽你說，只會看你做。你想讓員工變成什么樣，你自己就要先做到什么樣。
想讓員工復盤自省，你自己首先要日日自省，給出總結。
想讓員工擔責，你面對困難，就需要首當其沖。
想讓員工隨機應變，你就要針對不同員工，不同環境，調整自己的管理方法。
齊磊老師說，這就是行為的力量：先做好自己，才能領好他人。
但是，怎么領？
這就要靠“目標”。
三、目標：達成共識，信以為真2019年，齊磊老師去山東的一家貿易公司講課。
過程中，齊磊老師問了一個問題：今年的目標，大家有沒有信心？
氣氛一下子點燃了。不少員工特別亢奮，大喊：沒問題，我們全力以赴，一定能做到！
第一排有位小伙，喊得尤其賣力，脖子上的青筋幾乎要爆開。
齊磊老師開始有點羨慕這家公司的老板了，從哪找到這一群精兵強將！
于是，他忍不住請教：受國外經濟形勢影響，貿易生意不好做，團隊也不穩定，你還有信心完成目標嗎？
小伙子穩定發揮，繼續用脖子上鼓脹的青筋表示決心，大聲重復了一遍剛才的話。
齊磊老師也被感染，他激動地追問：好！那么你大聲告訴大家，咱們公司的年度目標是多少！
小伙子沒有絲毫遲疑：我不知道！但是我一定要！做！到！
天哪！齊磊老師幾乎暈倒。你不知道，怎么做到？
這，就是企業里特別可怕的一種情況：員工看似充滿力量，但沒有方向。
當員工只知道低頭拉車，不知道抬頭看路的時候，出力越多，浪費越多。
那怎么辦？達成目標共識。
因為每個人，都在為自己的目標努力。達成共識，統一組織和個人的目標，才能形成合力。
不光要不厭其煩地重復、強調，讓員工“知道”；還要不斷提供資源、加以激勵，讓員工“認可”；最后，還要大操大辦，儀式感拉滿，讓全體人員高度重視，“信以為真”。
知道、認可、信以為真。員工參與程度越深，投入越大，整體效果就越好。
目標有了，該干活了。
而干活最重要的前提之一，就是：氛圍。
四、氛圍：帶團隊，就是帶氛圍我猜，你多半去過海底撈。
邁進海底撈，一股熱烈的氣氛就迎面而來。
在這股熱烈的氛圍加持下，海底撈的服務員們，情緒高昂，特別熱情。哪怕本來是個社恐，也能特別自如地迎來送往，服務顧客。
這，就是氛圍對于公司的作用。
它關系著員工做事，是“不得不干”，還是“自發去干”。
齊磊老師說：
帶團隊，本質上就是帶氛圍。
帶氛圍，怎么帶？
方法當然有很多。
比如，打造一個開放的環境。
怎么打造？三個凡事。
凡事放到會上說，杜絕人際關系和瑣事帶來的干擾；
凡事允許大家討論，因為你禁止討論，大家反而在私下會進行更多討論，干擾氛圍；
凡事統一溝通平臺，平常溝通工作，無論你習慣用幾個，最后請收束到一個，不論是微信、qq，還是飛書。
因為，這會有助于信息的高效流動。
除了大張旗鼓的動作，你還可以在細微處入手。
比如，改變稱呼。
以往，很多人在工作中，習慣稱呼職位，比如張總，王主任。
但這樣做，無形中總會形成隔閡，導致員工有話不愿說，也不敢說。
怎么辦？叫花名。比如鐵柱，比如大象，比如兔子。
花名的價值，在于抹除職務帶來的干擾，潛移默化中讓大家感到平等，暢所欲言。
此外，你還可以設計一些活動。
比如，感謝卡活動。
每月一次，當眾念出自己的感謝卡。只是，不能感謝上級，也不能感謝同事在正常工作范圍內的事情。
那么，可以感謝什么？感謝對方在自己發燒期間，送藥送飯。感謝對方在假期期間，幫助自己照顧貓貓狗狗。
新時代，“管理”這件事，更多的不再是管理行為，而是管理人心。
一個良好的氛圍，就是管理人心的一大利器。
同樣具有巨大殺傷力的利器，還有：語言。
五、語言：找對時機，言之有物有次，齊磊老師去石家莊講課，企業李總訴苦：
團隊一盤散沙，該說的我都說了，該給的我也都給了，但員工總是油鹽不進。
怎么回事？齊磊老師決定跟隨這位李總參與晨會，看看發生了什么。
推開會議室的門，本來熱熱鬧鬧的會議室一下子安靜下來，大家都有些緊張。
李總把筆記本往桌子上一扔，就開始大聲訓斥。
你，好好琢磨琢磨績效，別天天自我感覺良好。你，上次負責的文案，壓根就不知道寫的是什么。還有你，生產質量到底還抓不抓？咱們快成次品工廠了。
20分鐘的晨會，齊磊老師作為旁觀者，如坐針氈。
會后，李總抱怨：您說，就這幫人，死氣沉沉的，怎么干好工作？
齊磊老師說，李總，如果一定要分開，晨會和夕會，您想在哪個會鼓勵人，哪個會解決問題？
李總沉默兩秒，說：我是不是不該罵人？畢竟他們馬上要投入工作了……
這，也是很多管理者經常出現的毛病：說話的時機不對，內容不對。
齊磊老師說：
晨會，還是建議鼓勵表揚為主，解決團隊士氣問題。問題，放到夕會解決，理性分析思考，切忌代入個人情緒。
晨會的表揚，可以上綱上線。但夕會的批評，一定要就事論事。
管理者有著遠大構想、真知灼見，這當然很好。
但當他“說不出”、“說不好”，缺乏語言魅力的時候，這些精妙的想法，就很難綻放價值。
那怎么辦？
至少，你應該做到兩點：找對時機，言之有物。
找對時機，就是搞明白自己講話的目的，和對方能接受的程度，在“對”的時間講“對”的話。比如，在晨會上鼓勵，在夕會上解決問題。
言之有物，就是講話有中心思想，有邏輯，引人入勝，簡明扼要，盡量節省員工的時間。
畢竟，員工的時間也很寶貴，浪費員工的時間，等于往水里扔錢。
柏拉圖也曾經說過這么一句話：
智者說話，是因為有話要說。愚者說話，是因為想說。
目標設置好了，氛圍搞好了，你的講話也越來越在點上了。在你的帶領下，工作很快進入了正軌。
接下來，你可能要面對一件事：無窮無盡的決策。
決策：拍板拍得快，拍得準什么樣的管理者，更值得追隨?
我想，排名前列的原因里，肯定有這么一條：經常打勝仗，做對事。
這也就意味著：決策做得好。
如何把決策做得又快又好呢？齊磊老師通過一個例子，詳細地解釋了具體步驟。
假如有這么一位高管，我們叫他王總好了。
王總剛剛得到通知，說公司進軍山東市場，要設置濟南分公司，任命他為負責人。
現在，需要他去動手，去找到一個合適的辦公場所。
王總回到辦公室，看了看待辦事項，很自然地把“找辦公場所”列為了優先決策的重要事項，因為它風險大，責任也大。這，就是第一步：覺察。把面前這項決策，在心里當作要緊的事情，認真對待。
好。接著是第二步，目的。思考一下，找辦公室的目的，是什么？是讓山東公司，在3個月內，順利地啟動運營。
人們在決策的過程中，往往容易鉆進細節，而忘掉了目的。就比如，開會的目的，是為了討論核電站建不建，會上卻大吵了兩個小時，該用什么顏色的油漆粉刷屋頂。
接著，王總把問題的限制條件，寫了下來。這，就是第三步，條件。捋清楚，實現這個目的，有哪些制約和限制。
首先，是總經理吩咐的：必須要做到的要求：1）面積＞1000平方米；2）租金＜28萬元；3）3個月內正式運營。
接著，是電子商務部和企業管理部的要求：1）有車位充足的停車場；2）附近有高端餐廳，方便接待客戶；3）裝修風格和現在一致；4）走廊寬敞，方便做宣傳。
嗯。上級給出的要求，是最基礎的，優先完成。其他條件，盡可能做到。做不到的，拿出替代方案也行。
條件捋好了，就是第四步，尋找方案。
王總很快找到幾種渠道，比如，朋友、客戶資源。比如，網絡、地圖搜索。比如，中介。
很快，各處的消息紛紛傳來。王總沒有著急評估，只是記錄。這是對對方和方案的最大尊重——只搜集，不評價。
很快，方案收集了不少，共有七個。怎么評估？王總列了個打分表，分成了底線條件和期望條件，分別打分。請看圖，分高者勝出。這是第五步，評估。
答案出來了。但……還沒結束。還有最后一步，確定。告訴自己，再來一遍。檢查之前每個步驟是否理性決策，然后整理好資料，和同事上級，再做確認。
覺察。目的。條件。方案。評估。確定。六個步驟，不斷循環。
不斷壓抑自己的主觀猜測，只以事實為依據，決策才能又快又準。
太好了。現在，你已經成為了一名合格的領導者。
但如果想再進一步，從“你能”，到“你們能”，你可能還差：輔導。
六、輔導：培養下屬，解放自己如何對癥下藥，輔導好下屬？齊磊老師講了一個故事。
故事中的管理者，叫老李。故事中的下屬，叫小王。
小王一畢業，就來到了這家公司，熱情十足。
老李十分欣賞，就布置了新的工作任務給他。但小王畢竟沒有實操經驗，做起來很吃力。
過了一段時間，小王感覺自己有點頂不住，就找到了老李，說明了情況。
老李檢查了小王的工作細節，承認工作安排出了問題，立馬補救。
怎么補救？
現在，員工的能力太差，應該以“做成事”為目標，展開輔導。
開始前，說明目的和目標，展開培訓。過程中，指令清晰，說清楚時間、地點、方式、合作對象、具體事項、為什么做、有什么支持。發現問題，管理者決策，下屬學習。
不斷輔導之下，小王可以開始獨立完成某些工作了，不過，依舊不足以獨當一面，問題解決不利索。
于是，小王開始越來越不自信，工作也越來越拖沓。
老李很快注意到了這種情況。面對懂業務，但還不能獨當一面，心里著急焦慮的下屬，怎么處理？
既要注意感受，又要提升技能，所以應該以“安撫人+做成事”為目標，展開輔導。
鼓勵、傾聽，看看他是怎么想的。不斷提問，讓下屬描述自己的工作思路，發現問題，再解釋自己的標準做法，讓下屬看著參考答案，盡快成長。
小王在老李的鼓勵下，慢慢重拾信心。對于項目，他也有了自己的心得和體會。
但是，隨著業務逐漸熟悉，他開始失去了最初工作順利完成的成就感，開始倦怠。
面對可以獨當一面，但熱情減退，倦怠嚴重的下屬，又該怎么辦？
老李這次，把注意力放在了“安撫人”上。
有什么變動，他都提前和小王通氣，征求意見，也仔細傾聽他的想法，并經常鼓勵他，讓他嘗試新的挑戰。
通過這一步輔導，小王逐漸接手了一些新的項目，狀態也逐漸回升，還主動幫助業務有問題的新同事。
老李看在眼里，喜在心里。精心培育的小樹苗，終于成為了頂梁柱。
終于，該進行最后一個階段的輔導，讓他承擔更多責任、更大項目了。
這個階段的主要目的，就是“放手”。
一旦事先通好氣，確定原則和方向，老李就很少插手，讓小王自己梳理思路，找出對策。并且，還不斷請小王分享工作經驗和成果，正式作為“大師兄”，帶一些新同事。
就這樣，從一開始的做成事，到慢慢開始安撫人，再到最后的放手。老李對小王的輔導，走過了4個階段。
GE前總裁杰克·韋爾奇說：
成為領導前，成功只和自己有關，但成為領導后，成功只和別人有關。
借用齊磊老師的一句話，就是：管理者賦能的過程，就是從“我能”，變成“我們能”的過程。
齊磊老師說：
企業的競爭，本質上是領導力的競爭。
因為客戶與合作伙伴，往往通過員工表現，評價一個企業。
如何不斷提高員工表現呢？這就需要領導者持續發揮領導力，逐漸帶動了。
說的真好。感謝齊磊老師的分享。
是啊。管理者，是職位。但領導者，是身份。
從“管”到“領”，看似寥寥幾字的差別，但真想要做到，背后，是難以想象的細節和努力。
但也正是這種細節和努力，才能讓你真正擁有區別于其他人的領導力，成為真正的頂尖高手。
祝你，真正從管理者，走向領導者。
祝你，成為頂尖高手。