變革是一個組織難以回避的話題。大到戰(zhàn)略調(diào)整、商業(yè)模式創(chuàng)新、流程改造，小到跨部門協(xié)同、日常工作制度推行，對企業(yè)來講都是一次變革。然而，據(jù)麥肯錫研究，企業(yè)變革類項目失敗率高達(dá)70%。那么，如何更好地驅(qū)動變革，提高變革成功率呢？A公司薪酬變革實施過程或可提供一些參考。
A公司是專門生產(chǎn)鐵路鐵軌紅外測溫設(shè)備的企業(yè)。隨著這些年國家基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投入力度加大，企業(yè)發(fā)展速度越來越快，規(guī)模不斷擴(kuò)大，但問題也越來越多，特別是薪酬分配體系的員工滿意度只有15.2%，調(diào)整迫在眉睫。
經(jīng)與第三方管理咨詢公司合作，歷時四個月的設(shè)計和討論，A公司形成了一套管理層比較認(rèn)可的以績效為導(dǎo)向的薪酬激勵體系。后又經(jīng)過六個多月的落地實施，A公司的薪酬體系變革取得了良好效果。一年后經(jīng)調(diào)查，員工滿意度高達(dá)95%。
回顧整個薪酬體系的變革過程，主要分為五個步驟。
一、評估難度
組織變革成功的關(guān)鍵，不在于變革本身是否存在缺陷，而在于實施過程。但無論怎么實施，都需要充分考慮組織的情況、變革目標(biāo)和公司資源等因素。那么，這次變革在實施過程中存在哪些困難和挑戰(zhàn)？經(jīng)過梳理，A公司人力資源部先總結(jié)出以下幾個關(guān)鍵問題：
一是公司能不能提供相應(yīng)的資源支持，包括人財物等資源支持；
二是公司管理層有沒有就變革愿景等相關(guān)事項達(dá)成一致；
三是各級員工能不能投入時間和精力；
四是是否有成熟的變革方法和支持工具。
A公司人力資源部結(jié)合企業(yè)現(xiàn)實情況，全面評估了以上四個方面，認(rèn)為前面二項都不是問題，總經(jīng)理支持力度比較大，在穩(wěn)定為第一要務(wù)的情況下，一般資源均可調(diào)動；同時，總經(jīng)理多次在討論會及各種場合都強(qiáng)調(diào)了本次變革的目的，也暢想了公司未來的理想狀態(tài)，管理層就變革事項達(dá)成一致。
第三、四項是本次變革推動過程中的重點，如果各層級能夠配合投入適當(dāng)?shù)臅r間精力，結(jié)合有效的變革方法和工具，變革中存在的障礙基本可以掃除。
二、確定方法
變革方法很多，根據(jù)變革過程的差異，變革方法可分為以下兩種：一是強(qiáng)制性變革，即依靠發(fā)出強(qiáng)制執(zhí)行指令實施變革，特點是見效快、低責(zé)任心、高阻力；二是教育性變革，通過教育溝通方式，在人們充分理解變革的必要性和重要性基礎(chǔ)上實施變革，特點是能激發(fā)員工和管理者更強(qiáng)的責(zé)任感，改革阻力小，但實施進(jìn)程會比較緩慢。
根據(jù)A公司目前情況，采取強(qiáng)制性變革不是很適合，因為公司高層領(lǐng)導(dǎo)不希望出現(xiàn)投訴事件及群體性抗議活動。如果采用教育性變革，通過宣傳動員，明確目標(biāo)、凝聚共識、使人們確信變革的必要性，并消除改革過程中的猶疑不決與分歧，就需要花費大量時間進(jìn)行教育溝通。經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)層討論，最后決定采取教育性變革的方式。
三、摸清態(tài)度
許多組織變革，高管們盡了最大努力，還是以失敗告終，這些變革失敗有一個共同的原因：高層管理者和普通員工對變革的認(rèn)知存在分歧。對高層管理者而言，變革意味著企業(yè)發(fā)展機(jī)遇，但在很多普通員工看來，變革往往意味著打破現(xiàn)有平衡，甚至有一些變革被員工認(rèn)為是強(qiáng)人所難。很多企業(yè)也意識到這種分歧，即不同的員工對變革反應(yīng)不同，但往往到了這一步，變革者就畏難而退、停滯不前了。
針對這種不同反應(yīng)，DDI咨詢公司把它們總結(jié)為四階段，分為抗拒、觀望、反應(yīng)、擁抱四個階段，每個階段都有其典型特點（見表1）。這四個階段體現(xiàn)了員工心態(tài)進(jìn)步過程，但并非循序漸進(jìn)，有時也會從抗拒直接演變?yōu)閾肀А?
管理者結(jié)合表1中每個階段的典型特點，評估下屬員工所處的階段，是抗拒、觀望、適應(yīng)還是擁抱。除這四個階段，員工也有可能處于臨界點；如張三的心態(tài)處于觀望和適應(yīng)之間，但不影響具體操作，需重點關(guān)注的是處于抗拒階段的員工，有效消除抗拒才是變革的關(guān)鍵。
在摸清楚每個人所處階段的同時，需要借助團(tuán)隊力量，建立管理層與員工溝通的責(zé)任制度，做好責(zé)任分工（見表2）。
四、厘清原因
只有找到抗拒變革的原因，才能有針對性地進(jìn)行溝通，以溝通促進(jìn)變革。當(dāng)然，溝通也是尋找和確認(rèn)原因的過程。美國變革心理學(xué)家里克·莫瑞兒（Rick Maurer）在他的成名作《遇墻皆是門》中有著名的抗拒三級理論，針對新的變革，員工抗拒變革原因有三級（即三級抗拒）。
第一級，不理解變革。不理解的原因可能是缺乏變革項目相關(guān)信息，或者在理解上存在一定分歧。例如，在崗位價值評估過程中，生產(chǎn)部經(jīng)理、行政部經(jīng)理都認(rèn)為應(yīng)該和研發(fā)部經(jīng)理同一等級，至少大家都是中層干部，開會大家一起，工資也一樣。但這次用專業(yè)的崗位價值評估工具評估后，研發(fā)部經(jīng)理的崗位價值比生產(chǎn)部經(jīng)理、行政部經(jīng)理高，后兩者無法理解和接受，所以有一些焦慮情緒。第二級，對變革有種恐懼心理。他們擔(dān)心這場變革會使自己失去面子、失去地位、失去權(quán)力、失去利益甚至失去工作，屬于變革情緒上的反應(yīng)，血壓升高、腎上腺素涌動，附帶心跳加速。這也是絕大多數(shù)人抗拒變革的主要原因。第三級，不信任變革組織者或?qū)嵤┱摺：芏嗳藢ψ兏锝M織者或者推動者不信任，或者對他的能力沒有信心。例如有人對人力資源總監(jiān)不信任，認(rèn)為他只是無條件服從總經(jīng)理指揮，無法影響總經(jīng)理或影響能力不夠，對他沒有信心。
綜合來看，每一種抗拒原因都能歸結(jié)為三級抗拒其中之一或多種并存；只有針對性地進(jìn)行溝通，才能事半功倍。
五、消除抗拒
消除抗拒并使其從抗拒到適應(yīng)、擁抱是一個需要耐心和努力的過程，變革中能積極影響特定個人和群體的方法有很多，但始終脫離不了溝通。溝通有多種方式，在變革過程中，培訓(xùn)的作用往往被低估。
培訓(xùn)是消除抗拒的常用方法，包括一對一討論、小組陳述、運用備忘錄以及報告等。通過培訓(xùn)，能對一些不理解變革項目的人產(chǎn)生理想效果。在進(jìn)行消除抗拒溝通前，每個部門經(jīng)理都應(yīng)該有張抗拒原因明細(xì)表。通過表格，變革實施者可對員工抗拒變革的不同原因進(jìn)行分類，類似于有針對性地開發(fā)課程，幫助其理解、開放、包容、提升等。
針對恐懼變革存在一些焦慮的員工，在培訓(xùn)時跟他們闡述什么在變、為什么變、變革對團(tuán)隊和個人的好處，只有這些講清楚了，才能幫助他們真正理解變革和認(rèn)同變革。
例如，調(diào)研發(fā)現(xiàn)，A公司員工對薪酬的滿意度非常低，埋怨也非常多，因此一定要與員工溝通清楚為什么變、變的好處。如果不改變，公司效率根本無法提升，成本也居高不下，更遑論在激烈的競爭中脫穎而出。只有公司效率提高了，營業(yè)額和利潤提升了，員工才能獲得更高收入、更多機(jī)會。否則，鍋里沒米，大家都沒粥喝。
這次變革驅(qū)動過程中，采用該培訓(xùn)方式效果頗佳，特別是生產(chǎn)線人員，由于文化水平不高，很多專業(yè)知識無法理解，經(jīng)過培訓(xùn)后，大部分人理解了，消除了抗拒心理。當(dāng)然，個別現(xiàn)象依舊存在，例如，有2?3人經(jīng)過幾次培訓(xùn)后，思想、心態(tài)上沒有明顯變化，仍處于一種消極狀態(tài)。針對這種情況，由于人數(shù)少，故采取一對一溝通方式。
不管如何溝通，要想達(dá)到效果，還需遵循《領(lǐng)導(dǎo)力的精進(jìn)》中的五項溝通基本原則：尊重（維護(hù)自尊，加強(qiáng)自信）、同理心（仔細(xì)聆聽，善意回應(yīng)）、參與（謀求協(xié)助，促進(jìn)參與）、分享（分享感受，傳情達(dá)理）、支持（給予支持，鼓勵承擔(dān)）。結(jié)合這五個溝通原則進(jìn)行交流，可以讓整體的溝通背景、內(nèi)容、方向更加清晰，重點是能在一定程度上提高達(dá)成共識的概率，能夠幫助增強(qiáng)自信、信任、責(zé)任感等。所以，在制訂、討論方案的過程中也邀請相關(guān)人員參與制訂方案、傾聽他們的建議。
以“支持”為例，在項目推進(jìn)過程中，培訓(xùn)主管一直對培訓(xùn)計劃完成率這個指標(biāo)耿耿于懷，認(rèn)為不應(yīng)該對他考核這個指標(biāo)。培訓(xùn)計劃完成率用于衡量公司培訓(xùn)計劃的實際完成情況，該指標(biāo)反映了在規(guī)定時間內(nèi)完成培訓(xùn)計劃的員工數(shù)量。但他認(rèn)為，公司組織了培訓(xùn)，員工不來學(xué)習(xí)，他也無法控制，責(zé)任不應(yīng)該由他承擔(dān)，所以一直不認(rèn)可該指標(biāo)，消極對抗。直到人力資源總監(jiān)幫他做了分析、梳理。通過梳理，培訓(xùn)主管認(rèn)為相關(guān)人員是否參與培訓(xùn)，他作為培訓(xùn)主管可以發(fā)揮一定影響作用，不是“無法掌控”，而是“可影響”。
例如，凡是公司舉辦的培訓(xùn)，培訓(xùn)主管可以提前1個月甚至更長時間公布培訓(xùn)時間，或者提前與出差人員交流對這次培訓(xùn)的看法或者征求相關(guān)建議以獲得支持。如果這樣做，對那些想?yún)⒓优嘤?xùn)的人來說，有可能調(diào)整個人出差計劃，或者做好提前回公司的準(zhǔn)備。關(guān)鍵是作為培訓(xùn)主管這些工作有沒有做到位，有沒有站在對方的角度去思考。
通過以上分析，培訓(xùn)主管心態(tài)也發(fā)生了明顯變化，從抗拒階段跳越到適應(yīng)、擁抱階段。
以上是A公司實施薪酬變革的五個主要步驟。當(dāng)然，實施變革過程中，A公司也做了一些配合本次變革的輔助事項，如獎勵，在年終總結(jié)大會時，許多由抗拒到適應(yīng)、擁抱階段的人員都獲得最佳進(jìn)步獎榮譽證書，以鼓勵變革中那些在心態(tài)上變化較大且后來積極配合的人。
在組織中推行任何變革項目，都不是簡單的一個計劃、一個通知、一個會議就可以順利實施了，那只是變革的前奏曲。變革實施真正的難點在于員工對待變革的態(tài)度，它是決定組織變革成敗的關(guān)鍵因素。而改變員工變革態(tài)度較為復(fù)雜，需要考慮多方面因素，并與利益相關(guān)者進(jìn)行深入溝通和互動。同時，充分利用培訓(xùn)等關(guān)鍵溝通方法，以保障變革順利實施。