降本增效，是企業(yè)未來幾年的主旋律。
然而，大部分企業(yè)在做的時(shí)候，卻沒有什么成體系的方法，都不約而同地進(jìn)入了一個(gè)認(rèn)知誤區(qū)：
要降本增效，最好的方法就是號召全員過緊日子，節(jié)衣縮食，砍掉一切支出。
事實(shí)上，過緊日子是不能隨意拍腦門就喊出去的，因?yàn)樗苋菀着芷?/strong>帶來很多不良后果。
很多人都有這樣的感受，就是公司說要過緊日子了，但它是一陣一陣的，來得快，去得也快。
這就是典型的運(yùn)動式降本，來的時(shí)候興師動眾，鑼鼓喧天，連保潔阿姨也不能請，全員輪流搞衛(wèi)生。
等到走的時(shí)候，又悄無聲息，當(dāng)初喊得震天響的口號，一個(gè)也沒執(zhí)行，上面好像也無所謂。
運(yùn)動式降本，是一場上下配合的無效表演，上面一廂情愿地喊口號，下面一臉無奈地跟著折騰。過后什么也沒留下，除了一地雞毛。
第二個(gè)，容易極端化：上面喊緊日子，下面過苦日子。
天天喊著過緊日子，還很容易走極端。
很多企業(yè)可能會以為，號召大家過緊日子，頂多是想警醒一下員工，不要鋪張浪費(fèi)，要艱苦奮斗，一切以生存為主。
但是，組織是個(gè)放大器，上面一句話，下面會十倍百倍地放大。
有些管理者，為了表演給上面領(lǐng)導(dǎo)看，他會拼命走極端。
上面說要減少浪費(fèi)，他就取消福利，關(guān)掉空調(diào)，克扣紙巾；上面說要降低用人成本，他就只會揮舞裁刀；上面說要提升效率，他就要求員工拼命加班，取消假期，為難一線員工......
這種極端化，反應(yīng)的是他頭腦簡單，行動粗暴。但更深一層說，這說明組織有時(shí)候是會失去理性的。
所以，不要輕易喊過緊日子，喊多了組織容易失去理性，而到最后承受這些災(zāi)難的往往是一線員工。
第三個(gè)，容易對立化：上面想的是減少浪費(fèi)，下面想的是公司不講人情。
有時(shí)候，公司只是純粹想減少浪費(fèi)，所以號召大家過緊日子，把一些不必要的開支縮減掉。
但是，這個(gè)度很難把握，稍微控制不好，傳導(dǎo)到下面，就會演化成對立情緒。
企業(yè)是控制不了員工的想法的，下面可能會認(rèn)為，公司不體恤員工，為什么要在一些蠅頭小利上跟下面爭搶。
如果這種情緒蔓延開來，公司會呈現(xiàn)出一股暮氣，員工積極性被挫傷，大家一切只求自保，不會想到替公司擔(dān)憂，更不會有奮斗精神。
這顯然不是企業(yè)想要的結(jié)果。
所以說，降本增效，不能只是號召大家過緊日子。真正的降本增效，是有方法、有原則的。
既然一味地強(qiáng)調(diào)過緊日子，容易引發(fā)很多不良后果，那么，如何才是正確地降本增效？
我認(rèn)為，降本增效是一項(xiàng)長期能力，必須做到：常態(tài)化，整體化，組織化。下面我一個(gè)個(gè)講。
1.常態(tài)化，非運(yùn)動化
首先要確認(rèn)的一個(gè)點(diǎn)是，降本增效不是一個(gè)短期策略，而是一個(gè)長期持續(xù)的過程。
很多企業(yè)通常是年底一算賬，發(fā)現(xiàn)成本上漲了，利潤下降了，就開始高喊要過緊日子，過幾個(gè)月形勢好轉(zhuǎn)，就偃旗息鼓了。
事實(shí)上，降本增效是持久戰(zhàn)，而不是運(yùn)動戰(zhàn)。事前控制，遠(yuǎn)比事后算賬更重要。
有句話說得好，千萬不要等下雨了，才去補(bǔ)漏洞，而是要天晴時(shí)修屋頂。
所以，公司在日常運(yùn)營中，就要有財(cái)務(wù)思維，做好成本控制，保證現(xiàn)金流。
在平時(shí)就要有危機(jī)意識，要有成本控制思維，把賬算清楚，能省則省，不該花的錢堅(jiān)決不花。
不要賬上資金充裕的時(shí)候，就大手大腳亂花錢，盲目投資，拉長戰(zhàn)線，等到發(fā)現(xiàn)問題了，才來亡羊補(bǔ)牢，借機(jī)做出一些不明智的決定。
稻盛和夫取得成功，就得益于對成本的嚴(yán)格控制。
他常對員工說：“干毛巾也能擰出水。”他要求全員參與成本控制，讓員工自己成為經(jīng)營者，去考慮要削減哪些冗余成本。
正是這種不斷地宣導(dǎo)、引領(lǐng)，讓成本控制變成員工日常行為。
把成本控制貫穿在日常工作中，久而久之，這種習(xí)慣還會變成公司的文化。
一旦形成了文化，它就有無形的巨大力量，公司鼓勵(lì)什么，不鼓勵(lì)什么，每個(gè)員工都會自覺自愿遵守。
2.制度化，非隨意化
有些公司，聽到外面在喊降本增效，于是回到企業(yè)就命令下屬，我們也要過緊日子。
他完全不管公司的現(xiàn)狀，不管有些新業(yè)務(wù)正在進(jìn)行得如火如荼，大刀一揮就全砍掉了。
他只膚淺地看到人力的支出、資源的支出，卻忽視了真正從制度層面，去減少復(fù)雜性造成的浪費(fèi)。
那什么是制度化呢？就是把降本，藏在制度里，而不是臨時(shí)起意，主觀臆斷。
也就是說，在定制度、定流程的過程中，就把成本浪費(fèi)減到最小。同時(shí)，在發(fā)現(xiàn)由于制度和流程臃腫導(dǎo)致成本增加時(shí)，也能夠回溯到制度本身去找問題。
比如說，有些公司的業(yè)務(wù)人員報(bào)銷差旅費(fèi)，要經(jīng)過層層審批，流程極其繁瑣，拿到報(bào)銷費(fèi)用的周期特別漫長。
表面上看，這是減少了報(bào)銷的頻次，省了錢，但這事實(shí)上既增加了管理的成本，也會挫傷業(yè)務(wù)人員的積極性，業(yè)績下滑，得不償失。
還有些小公司會仿照大公司的做派行事，設(shè)計(jì)了復(fù)雜的流程體系，但這其實(shí)是畫地為牢，會造成不必要的人力和時(shí)間的浪費(fèi)。
所以，如果你在設(shè)計(jì)制度、建立流程的時(shí)候，就考慮到了可能的成本問題，將復(fù)雜性降低，那么，制度的每一次運(yùn)轉(zhuǎn)，流程的每一次起作用，其實(shí)都在偷偷地幫你降本。
這個(gè)時(shí)候，根本用不著跟風(fēng)喊“過緊日子”。
3.組織化，非個(gè)體化
第三個(gè)點(diǎn)要明確的是，降本增效是一個(gè)組織工程，而不是個(gè)體工作。
也就是說，降本增效，是一個(gè)在組織層面全方位梳理疏通的結(jié)果，不是單靠某個(gè)英雄人物能夠完成的。
有一些企業(yè)，把降本增效的任務(wù)推給某個(gè)人，或某個(gè)部門，比如推給人力老大，行政老大，或者業(yè)務(wù)老大。
老板跟他說，不管你用什么方法，要實(shí)現(xiàn)減少百分之多少的成本。
負(fù)責(zé)這個(gè)事兒的人在高壓和表現(xiàn)欲的雙重作用下，就大搞特搞，前面說的“運(yùn)動化”、“極端化”問題就是這么來的。
還有一些企業(yè)，期待外部空降的“救世主”，給他配人手，甚至成立“效率部“，希望畢其功于一役。
但是到最后，這些動作都會鎩羽而歸，并且留下非常不好的結(jié)果。
為什么呢？因?yàn)?strong>這些都是單點(diǎn)行動，沒有從組織層面整體把握。
比如，公司很大的一塊成本，就是運(yùn)營成本：
由于認(rèn)知不同頻，導(dǎo)致的戰(zhàn)略無法落地；由于信息不對稱，產(chǎn)生的無效會議、部門猜疑；由于流程繁瑣，導(dǎo)致的行動反應(yīng)不敏捷，等等。
這些才是真正的組織層面的成本，造成了極大的浪費(fèi)。
但是，寄希望于“救世主”式的降本，是看不到這些浪費(fèi)的。
因?yàn)樗麨榱丝焖僖娦В琰c(diǎn)立功，只會去做那些容易被看見的動作。最后往往導(dǎo)致員工不舒服，企業(yè)達(dá)不到想要的目的，因小失大。
所以說，降本增效，要組織化，不能個(gè)體化，不能寄希望于救世主。
最后總結(jié)一下，降本增效，不能簡單的號召大家過緊日子，它是一項(xiàng)長期能力，要常態(tài)化而非運(yùn)動化、制度化而非隨意化、組織化而非個(gè)體化。